基于戰(zhàn)略的預(yù)算
預(yù)算目標是企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略的項目分解和具體細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的主要手段和工具。從某種意義上說，沒有長期戰(zhàn)略目標，預(yù)算就會失去方向，失去存在的價值和意義。因此，在如IBM這樣的跨國企業(yè)中，制訂預(yù)算目標前公司必須有比較清晰可行的企業(yè)戰(zhàn)略。
基于企業(yè)的戰(zhàn)略，各個部門經(jīng)理在每次編制預(yù)算前都必須依據(jù)以下這些問題來明晰制訂部門目標的思路：例如，組織的目標是什么？我們將要從事的活動要達到什么目標？公司能從這項活動中獲得什么收益？這項活動是不是必要的？可選擇的方案有哪些？有沒有比目前方案更好的選擇？各項活動的重要性次序是什么？從實現(xiàn)目標的角度看到底需要多少資金？這些是科學(xué)預(yù)算的基礎(chǔ)。
把握流程關(guān)鍵點
企業(yè)的行業(yè)所屬不同，具體的預(yù)算流程和步驟或有不同，但幾個關(guān)鍵點是必須把握的。
一、預(yù)算管理以人為本：預(yù)算管理中很多方面都可以控制，但是惟有人的行為難以完全把握。而人的行為問題卻又是預(yù)算成功與否的關(guān)鍵所在。忽視這個問題，必然會導(dǎo)致執(zhí)行預(yù)算偏差、預(yù)算寬余行為、虛假預(yù)算行為，等等。
二、預(yù)算起點的確定：市場的需求，銷售計劃是工作目標的基礎(chǔ)，也是預(yù)算的基礎(chǔ)。按照倒推法，如果一個部門連工作目標都沒有，這個部門根本就沒有必要存在；有工作目標，而不能清晰的表達，也不可能有明確的工作計劃，沒有計劃，就不可能有合理的預(yù)算。因此，依據(jù)銷售計劃制訂相應(yīng)的具體財務(wù)指標是比較實用的方法。
三、明確預(yù)算的重點：在很多跨國企業(yè)的實際操作中，區(qū)分可控費用和不可控費用是重點。
四、明確預(yù)算的執(zhí)行與控制的職責(zé)：預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標準進行嚴格的控制。預(yù)算控制的標準就是預(yù)算編制產(chǎn)生的各級各類預(yù)算指標，即經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個預(yù)算管理工作的核心環(huán)節(jié)。
五、預(yù)算質(zhì)詢：重點對關(guān)鍵業(yè)務(wù)質(zhì)詢，使公司高層把精力集中于最重要的領(lǐng)域；質(zhì)詢小組應(yīng)包括總裁、財務(wù)總監(jiān)、分管副總裁、專業(yè)部門及外部專業(yè)人士，以確保質(zhì)詢的權(quán)威性和科學(xué)性；評估關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門預(yù)算方案是否與公司總體戰(zhàn)略一致及內(nèi)部組織方案科學(xué)性是預(yù)算質(zhì)詢的重點目標。
六、預(yù)算效果評估：IBM認為預(yù)算編制時的假設(shè)條件是需要有專人跟蹤和監(jiān)控的。因為任何預(yù)算都是建立在業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，所有的計劃都必須有假定的范圍和商務(wù)條件。企業(yè)實際運行與假定的商業(yè)環(huán)境是不可能完全相符的，那么，假定條件，例如匯率、基礎(chǔ)原材料、國家宏觀政策，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，這些條件變化以后，業(yè)務(wù)計劃也會做出相應(yīng)的調(diào)整，預(yù)算也要對相關(guān)項目進行跟蹤和分析。
七、建立預(yù)算考評體系：建立相應(yīng)的考評體系能對員工起到激勵作用，從而令其更有效率地為企業(yè)工作。預(yù)算考評的內(nèi)容包括對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考評，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實，加強和完善企業(yè)的內(nèi)部控制。
制度確保預(yù)算執(zhí)行
在IBM, 確保預(yù)算的可執(zhí)行是通過一系列的機制來實現(xiàn)的。
一、進行戰(zhàn)略研究：IBM配置了高水平的競爭分析和戰(zhàn)略研究規(guī)劃專家，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制訂企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面的策略及3>5年或更長期的發(fā)展規(guī)劃，這些分析側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，所投入的人力和財力很大，掌握的信息非常詳實、全面，分析的結(jié)果可信度很高，基于這樣一種分析結(jié)果制定的預(yù)算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。
二、建立“商業(yè)目標追求>問責(zé)制（Spending Business Reason）：是指企業(yè)存在的目的是為股東創(chuàng)造價值，實現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則公司和組織就失去了存在的意義。要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須用最有效率的方式，以盡可能低的成本提供滿足消費者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得相應(yīng)的回報來滿足股東的投資要求。企業(yè)實際上是在資本投資機會和消費需求選擇的問責(zé)中生存的。投資者選擇投資項目和規(guī)模，要求既定的投資回報，消費者選擇商家提供的特定品質(zhì)和功能的產(chǎn)品和服務(wù)，支付可承受的價格，這些要求對企業(yè)來說都是第一位的，既要追求盡可能高的投資回報，又要追求盡可能高的運作效率和產(chǎn)品品質(zhì)，還要維持盡可能低的運營成本；企業(yè)日常經(jīng)營的中心工作就是在滿足股東、客戶、員工、社會、政府的各種需求的情況下，不斷創(chuàng)新，降低成本，實行差異化的經(jīng)營模式來保持公司的競爭力；這為企業(yè)的預(yù)算管理提出了基本的要求，即花錢必須要有客觀明確的“商業(yè)目標追求>，盡可能的降低成本，追求盡可能大的投資回報，企業(yè)沒有選擇的余地，如果不能達到這一目標，企業(yè)的經(jīng)營者或是企業(yè)自身就會被市場無情的淘汰出局。
三、“標桿效應(yīng)>的使用：在IBM制訂預(yù)算目標和審查預(yù)算指標時，一個很常用的方法就是使用“標桿法>，即參照競爭對手和標桿企業(yè)指標，在考慮企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期目標的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的商業(yè)環(huán)境和客觀因素，合理確定企業(yè)的預(yù)算目標。我個人認為，采用標桿法能解決兩個企業(yè)管理中非常重要的問題：一是保持公司的競爭優(yōu)勢，學(xué)習(xí)先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，培植核心競爭力；二是解決最高管理層/IBM總部在制訂預(yù)算目標和審查預(yù)算過程中信息不對稱問題。道理很簡單，企業(yè)經(jīng)營者身處經(jīng)營一線，掌握的信息遠比最高管理層/IBM總部深入詳細，為防止企業(yè)經(jīng)營者故意低報預(yù)算目標，最高管理層/IBM總部必須側(cè)重于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略以及行業(yè)信息等宏觀面的研究和分析，利用行業(yè)標桿確定合理的預(yù)算目標。
四、定期分析反饋制度：組織方式可以為月度/季度預(yù)算執(zhí)行分析會，關(guān)鍵控制點包括；評估經(jīng)營業(yè)績，對比業(yè)績與預(yù)定目標，分析產(chǎn)生差異的原因；探討提高業(yè)績的經(jīng)營舉措，包括必要的組織與人事調(diào)整、考核兌現(xiàn)以及對下階段經(jīng)營目標進行調(diào)整。
有效預(yù)算的特征
綜上所述，無論是通過建立制度提供保障，還是通過把握預(yù)算流程中的關(guān)鍵點，其目的就是要保證預(yù)算有效、可執(zhí)行。要達到這個目的，預(yù)算必須具備幾個基本特征。
一、預(yù)算的科學(xué)性：公司的預(yù)算管理應(yīng)符合公司的總體文化，對事不對人，通過目標鎖定、策略調(diào)整等方法來不斷溝通和協(xié)調(diào)，以增強其可實施性；在制訂預(yù)算目標時應(yīng)把握公司的核心競爭力和實際的實施能力，避免為公司或個別業(yè)務(wù)單元制訂過高或過低的目標，使制訂的目標既符合公司的發(fā)展要求，又是各業(yè)務(wù)主體經(jīng)過努力可以達到的；預(yù)算目標和績效管理手段應(yīng)根據(jù)實際情況加以調(diào)整和完善，才能確保其既有可實施性，又符合公司發(fā)展變化的要求。
二、合理的預(yù)算體系：預(yù)算不是一個部門的“單獨行動>，而是企業(yè)各個環(huán)節(jié)之間的體系化“聯(lián)動>。這其中包括傳遞、支持戰(zhàn)略目標；識別公司長期戰(zhàn)略目標中存在的風(fēng)險；提供有利于管理層決策的信息；促進企業(yè)目標的制訂和考核；適應(yīng)變化的業(yè)務(wù)環(huán)境；對競爭快速有力的反應(yīng)；節(jié)約成本等。
三、信息技術(shù)和管理信息系統(tǒng)的運用：企業(yè)沿著正確的方向運營需要掌握大量的信息，包括過去的歷史數(shù)據(jù)和業(yè)績指標；公司業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品增長或者下降趨勢；行業(yè)的增長和下降趨勢；公司的市場份額；生產(chǎn)能力的變化；新增加的投資；新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來的影響等財務(wù)信息、非財務(wù)信息、反饋信息、前瞻信息、整體信息、分部信息、外部信息和內(nèi)部信息。這些信息是否暢通等都是制約預(yù)算成功與否的重要條件。
另外，真正到某一個部門，某一種產(chǎn)品，某一項業(yè)務(wù)的預(yù)算時，準確程度很大程度上取決于預(yù)測技術(shù)。如果單靠人工處理，勢必耗費大量的人力物力。預(yù)算管理軟件化是解決這一問題的途徑之一。目前，市場上也出現(xiàn)了很多此類軟件，諸如“Hyperion Pillar全面預(yù)算管理軟件>、“浪潮通軟GS管理軟件>、 “預(yù)算王——建筑預(yù)算管理系統(tǒng)>等，不少企業(yè)也已紛紛量身定做了自己的預(yù)算管理軟件。
此外，高層管理者的支持、全員的參與和認同、預(yù)算責(zé)任的劃分，部門經(jīng)理對預(yù)算的承諾和控制是預(yù)算執(zhí)行的前提。
IBM預(yù)算領(lǐng)先之道
IBM與部分內(nèi)資企業(yè)在預(yù)算管理上的差異，主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、企業(yè)生存環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營目標、企業(yè)采用的管理信息系統(tǒng)等方面。
預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果，有一個統(tǒng)一的企業(yè)文化環(huán)境和管理基礎(chǔ)，可以獲得預(yù)期的目標和效果。與之相比，客觀上，我們的企業(yè)除了部分經(jīng)濟效益比較好的以外，絕大部分都在生存線上掙扎，根本沒有精力顧及企業(yè)文化建設(shè)，造成我們的企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面缺乏有效工具，基礎(chǔ)很薄弱。更為重要的是主觀上就沒有把企業(yè)文化提高到影響“戰(zhàn)略>的高度，僅把它當(dāng)成“錦上添花>的噱頭。也因此，由于缺乏企業(yè)文化做基礎(chǔ)，管理目標很難統(tǒng)一，預(yù)算管理也停留在表面應(yīng)付階段，許多企業(yè)基本就沒有預(yù)算管理，即使做預(yù)算，也是“做秀>或應(yīng)付檢查。
IBM的企業(yè)經(jīng)營目標是“單一化>的，即股東權(quán)益的增值，表現(xiàn)形式有EVA（經(jīng)濟增加值）、EPS（每股收益）、股票價格等等。而目前，國營企業(yè)的預(yù)算目標則是“多元化>的，包括規(guī)模、利潤、保值增值、效績評價，以及就業(yè)、社會穩(wěn)定等非經(jīng)濟指標。其中規(guī)模、利潤等指標難以反映企業(yè)財務(wù)狀況全貌，片面追求單一指標可能損害企業(yè)整體財務(wù)狀況和長遠經(jīng)濟利益。保值增值、績效評價雖然與單一指標相比更加科學(xué)，但由于缺乏資本市場的依托和驗證，也不能給股東帶來最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的非經(jīng)濟指標與股東權(quán)益最大化存在矛盾，這在美國預(yù)算管理中是不曾考慮和涉及的問題。預(yù)算目標的多元化與目標之間的內(nèi)在矛盾勢必在某種程度上造成預(yù)算目標混亂，使預(yù)算最終失去方向。
由于管理體制的原因，美國企業(yè)的預(yù)算目標是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)，企業(yè)為爭取獲得更多的資源，在制訂預(yù)算目標時態(tài)度積極，往往能夠提出先進的預(yù)算目標。在IBM，企業(yè)往往高估預(yù)算目標，因為企業(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展的預(yù)算目標，董事會是否認可這一目標。高速增長的預(yù)算目標往往具有增量資本性支出預(yù)算作為支撐，一旦獲得批準就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。與此相反，國內(nèi)企業(yè)下達的預(yù)算目標往往與資源分配不掛鉤，企業(yè)在制訂預(yù)算目標時的積極性沒有被充分調(diào)動起來，直接造成企業(yè)在制訂預(yù)算目標時偏于保守，而預(yù)算的先進性和前瞻性不足。
企業(yè)整體IT技術(shù)，ERP系統(tǒng)，特別是財務(wù)集中管理系統(tǒng)，是實現(xiàn)預(yù)算管理，尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效手段和必要手段。缺少集團財務(wù)集中管理系統(tǒng)，將對集團公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成影響，信息的及時性和完整性無法保證。IBM等美國大企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)上有很多成功經(jīng)驗值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
走出預(yù)算誤區(qū)
借他山之石，攻己之玉是我們的終極目標。除不可改變的客觀環(huán)境外，可以改進的地方還很多。
首先，必須放棄看重預(yù)算編制，忽視預(yù)算作為過程控制的工具；認為預(yù)算是為確定目標而編制；預(yù)算主要是為了控制費用；忽略現(xiàn)金流量的預(yù)算等傳統(tǒng)觀念。有些企業(yè)在做業(yè)務(wù)目標分解時會遇到一個有趣的現(xiàn)象：許多部門為了爭取更多的預(yù)算，會設(shè)法把自己部門的業(yè)務(wù)目標擴大化，有的甚至?xí)^本身的職責(zé)范圍和公司整體目標。許多公司，可以把以前年度的預(yù)算翻出來，看看當(dāng)初各部門在編制預(yù)算時所做的規(guī)劃，例如制造部門要制造200萬元的產(chǎn)品，可能銷售部門的計劃是100萬元，公司的生產(chǎn)能力是150萬元，銷售部門的銷售計劃是100萬元，但市場推廣部門的投入計劃是按1000萬元安排的。
其次，擺脫由財務(wù)部門“編造預(yù)算>的可笑現(xiàn)實。預(yù)算是公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的資源安排計劃的數(shù)量化和貨幣化；是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層開展業(yè)務(wù)的最重要資源，沒有預(yù)算，企業(yè)什么也無法做；預(yù)算是一種承諾和制約，是企業(yè)最高管理者用合理的資源完成公司業(yè)務(wù)目標的承諾，把預(yù)算簡單推給財務(wù)部門是不科學(xué)，也是不合理的。財務(wù)部們能做的是格式上的統(tǒng)一，項目和表述語言的列舉，資料的協(xié)調(diào)，進度的把握，預(yù)算是所有管理者的主要職責(zé)。任何企業(yè)，如果管理人員不對預(yù)算負責(zé)任，那么這個企業(yè)是不可能管理好的，因為任何機構(gòu)的資源都是有限的，任何資源都需要有投入產(chǎn)出目標的。
不能輕易做短期調(diào)整來修改一個執(zhí)行不良的預(yù)算，因為這會忽視員工的想法，使員工的積極性受挫；重視預(yù)算中人的影響因素，而不僅僅關(guān)注財務(wù)問題；使用可共同參與和商量的預(yù)算，使員工做得更好。
